Cuadro de mando de planta
OEE por línea, turno y referencia, con sus tres componentes separados —disponibilidad, rendimiento y calidad— alimentado desde ERP y MES sin trasvases manuales ni consolidaciones de fin de mes.
Industries
Industria y manufactura
Plantas que producen bien pero deciden tarde: el dato existe en el ERP, el MES y en media docena de hojas de cálculo, pero nadie lo ve junto. Conectamos producción, coste y compras para que dirección decida con la planta en tiempo presente.
Diagnóstico
Lo que encontramos antes de tocar nada.
No es una lista de venta: son los síntomas que se repiten en el sector. Si reconoce tres o más en su operación, el problema ya tiene un coste, aunque todavía no aparezca en ninguna partida del presupuesto.
- 01
El informe de producción se monta a mano cada mes y llega cuando las decisiones del periodo ya están tomadas.
- 02
El inventario del ERP no cuadra con el físico: cada recuento abre una investigación y termina en un ajuste sin explicación.
- 03
El coste real por orden de fabricación no se conoce hasta el cierre, cuando ya no se puede corregir ni repercutir.
- 04
Las paradas de línea se anotan en un parte de turno, así que no hay histórico fiable para atacar las causas repetidas.
- 05
Las ofertas salen con escandallos desactualizados y el margen real aparece al facturar, no al presupuestar.
- 06
Compras negocia con plazos de proveedor recordados de memoria, no con las entregas realmente registradas en albarán.
Ninguno de estos supuestos se da por bueno. Se contrastan con sus datos reales durante las primeras semanas del diagnóstico, y los que no se sostengan se descartan.
Casos de uso
Por dónde entramos.
Puntos de entrada habituales en el sector. Se priorizan por impacto económico y por esfuerzo de implantación, no por preferencia tecnológica.
Coste real por orden de fabricación
Modelo que une horas de mano de obra imputadas, consumo de material, mermas y tiempo de parada para obtener margen por referencia, por cliente y por familia, comparable contra el escandallo teórico.
Entrada de pedidos y albaranes sin tecleo
Lectura y extracción de pedidos de cliente y albaranes de proveedor en PDF o EDI, validación contra maestro de artículos y precios, y alta en el ERP con revisión humana solo de las excepciones.
Histórico estructurado de paradas y calidad
Registro de incidencias, paradas y no conformidades por causa, línea y responsable, con análisis de reincidencia y alertas cuando un patrón se repite por encima del umbral acordado.
Panel de compras y desempeño de proveedor
Cumplimiento de plazo medido sobre la fecha de recepción real, desviación de precio frente a la condición pactada y dependencia por referencia crítica.
Medición
Los indicadores sobre los que se mide el trabajo.
Son los indicadores que solemos instrumentar en el sector. Ninguno es una cifra de cliente ni un resultado conseguido.
Cada indicador se define por escrito —fórmula, fuente, frecuencia y responsable— y se mide sobre su línea base antes de intervenir. Sirven para dirigir el trabajo y para saber si ha funcionado, no como compromiso de resultado firmado de antemano.
| Indicador | Qué mide | Naturaleza |
|---|---|---|
| OEE | Eficiencia global del equipo por línea y turno, con disponibilidad, rendimiento y calidad desglosados. | referencia sectorial |
| Coste/unidad | Coste real por orden y referencia, con material, mano de obra, mermas y paradas imputadas. | referencia sectorial |
| OTD proveedor | Entregas a tiempo medidas sobre recepción real, no sobre la fecha comprometida en el pedido. | referencia sectorial |
| Horas/mes | Tiempo administrativo dedicado a consolidar informes de producción, coste y compras. | referencia sectorial |
Solutions
Las capacidades que aplicamos en este sector.
La vertical define el problema y el vocabulario; el trabajo se ejecuta con estas líneas, combinadas según lo que muestre el diagnóstico.
Data & Analytics
Que la dirección decida con un único número válido para toda la compañía.
Integramos sus fuentes, definimos los KPIs que de verdad gobiernan el negocio y entregamos un cuadro de mando ejecutivo con datos trazables. De información fragmentada a decisiones documentadas.
Ver capacidad →Automation & AI
Menos horas manuales, menos errores y una operación que no depende de personas concretas.
Identificamos qué procesos merece la pena automatizar, los valoramos en euros y los implantamos con IA cuando aporta y con integración clásica cuando basta. Cada automatización llega con su caso económico.
Ver capacidad →Business Systems
Un proceso comercial y operativo que se sostiene en sistemas conectados, no en criterio individual.
Ordenamos CRM, ERP y ecommerce alrededor del proceso real de la compañía: etapas con criterios, datos de cliente únicos, integraciones que evitan la doble captura y un forecast en el que se puede confiar.
Ver capacidad →El problema no es medir, es medir tarde y por separado
Una planta industrial genera más datos que casi cualquier otro tipo de empresa de su tamaño: partes de producción, órdenes de fabricación, imputaciones de horas, consumos, controles de calidad, recepciones, expediciones. El problema rara vez es la falta de información. El problema es que el ERP guarda una parte, el MES o el SCADA otra, el laboratorio la suya y el control de gestión reconstruye el conjunto en una hoja de cálculo que solo una persona sabe mantener.
El resultado es conocido: se discute sobre qué cifra es la buena en lugar de sobre qué hacer con ella, y las decisiones de capacidad, precio y compra se toman con un retraso de semanas. Cuando el dato llega, el periodo ya ha cerrado.
Cómo se ve la transformación
En el escenario al que trabajamos, el comité de dirección abre un cuadro de mando el lunes y ve el OEE de la semana anterior por línea y turno, con las paradas ya clasificadas por causa. Producción consulta el mismo dato que finanzas, porque sale de la misma capa, no de dos hojas distintas.
El coste por orden de fabricación deja de ser un cálculo de cierre y pasa a ser un indicador vivo: se ve la desviación entre el escandallo teórico y el consumo real mientras la orden sigue abierta, de modo que un lote que se está yendo de coste se detecta a tiempo y no en la factura. Comercial presupuesta con coste actualizado y compras negocia con el histórico de entregas reales delante, no con la impresión de quién llama más.
En paralelo, la administración de pedidos y albaranes deja de ser trabajo de tecleo. La extracción automática de documentos de cliente y proveedor libera horas de back-office y, sobre todo, elimina la fuente de error que después obliga a los recuentos y a los ajustes de inventario.
Por dónde se empieza
No se empieza por la herramienta. Se empieza por un diagnóstico corto que recorre las fuentes reales —qué hay en el ERP, qué está fuera, quién mantiene cada hoja— y cuantifica el coste de las brechas: horas de consolidación manual, ajustes de inventario, órdenes cerradas sin coste fiable. Ese mapa prioriza por impacto económico y por esfuerzo de implantación, no por preferencia tecnológica.
A partir de ahí, lo habitual es un primer cuadro de mando de planta en pocas semanas, sobre las fuentes que ya están disponibles, y una automatización de entrada de documentos con retorno calculable. Los indicadores de esta página son los que solemos instrumentar en el sector: se fijan con su línea base medida antes de tocar nada, y sirven para dirigir el trabajo, no como resultado comprometido de antemano.
Qué necesitamos de su parte
Acceso de lectura a los sistemas que ya usan, una persona de operaciones que conozca el proceso real —no el documentado— y un responsable con capacidad de decidir sobre el alcance. Con eso es suficiente para arrancar. Si su planta ya tiene MES, warehouse o un BI parado a medio camino, se aprovecha: la mayoría de proyectos industriales no necesitan sustituir sistemas, sino conectarlos y poner encima una capa de decisión que hoy no existe.
Case Studies
Escenarios de referencia del sector.
BGS Data todavía no publica casos de clientes. Estos escenarios describen el problema, la arquitectura y la medición tal como los abordamos, con perfiles de empresa realistas y sin atribuirlos a nadie.
¿Le suena su operación en esta página?
Media hora de conversación basta para contrastar si el problema existe, cuánto cuesta y por dónde empezaría. Sin propuesta comercial en la primera conversación.