Rentabilidad por proyecto, cliente y perfil
Modelo que une horas imputadas, tarifas y costes por perfil, gastos directos, subcontratación y facturación emitida, con el margen visible desde el primer mes del encargo y no en el cierre.
Industries
Servicios profesionales
Consultoras, ingenierías, despachos y agencias que venden tiempo experto y descubren el margen cuando el proyecto ya está cerrado. Conectamos pipeline, horas y facturación para que la rentabilidad se vea mientras aún se puede corregir.
Diagnóstico
Lo que encontramos antes de tocar nada.
No es una lista de venta: son los síntomas que se repiten en el sector. Si reconoce tres o más en su operación, el problema ya tiene un coste, aunque todavía no aparezca en ninguna partida del presupuesto.
- 01
El margen por proyecto solo se conoce al cerrarlo, cuando la desviación ya no se puede corregir ni renegociar.
- 02
Las horas se imputan tarde y con criterios distintos según el equipo, así que la utilización es una estimación, no un dato.
- 03
El CRM acumula contactos duplicados y oportunidades sin fecha ni siguiente paso: el forecast se construye de memoria en la reunión del lunes.
- 04
Cada propuesta se rehace desde cero, sin plantillas ni histórico de precios de trabajos equivalentes.
- 05
La facturación se prepara a mano cruzando partes de horas, hitos contractuales y gastos repercutibles.
- 06
No hay señal temprana de desviación de alcance: el sobrecoste aparece en la última factura y se come el margen del encargo.
Ninguno de estos supuestos se da por bueno. Se contrastan con sus datos reales durante las primeras semanas del diagnóstico, y los que no se sostengan se descartan.
Casos de uso
Por dónde entramos.
Puntos de entrada habituales en el sector. Se priorizan por impacto económico y por esfuerzo de implantación, no por preferencia tecnológica.
Higiene y automatización del CRM
Deduplicación y normalización de cuentas y contactos, campos obligatorios por etapa, reglas de avance que replican el criterio comercial real y alertas automáticas sobre oportunidades paradas o sin próximo paso.
Forecast de pipeline cruzado con capacidad
Pipeline ponderado leído contra la disponibilidad real del equipo por perfil y semana, para anticipar los picos que obligan a subcontratar y los valles que hay que llenar con antelación comercial.
Propuestas y documentación asistidas
Recuperación del histórico de propuestas, alcances y precios equivalentes, y borrador asistido por IA con revisión humana obligatoria antes de enviar nada a cliente.
Partes de horas y facturación sin trasvase manual
Captura de imputaciones integrada en la herramienta que ya usa el equipo, validación por responsable de proyecto y propuesta de factura generada desde hitos, horas y gastos, lista para revisar.
Medición
Los indicadores sobre los que se mide el trabajo.
Son los indicadores que solemos instrumentar en el sector. Ninguno es una cifra de cliente ni un resultado conseguido.
Cada indicador se define por escrito —fórmula, fuente, frecuencia y responsable— y se mide sobre su línea base antes de intervenir. Sirven para dirigir el trabajo y para saber si ha funcionado, no como compromiso de resultado firmado de antemano.
| Indicador | Qué mide | Naturaleza |
|---|---|---|
| Margen/proyecto | Rentabilidad por encargo tras horas a coste, gastos directos y subcontratación. | referencia sectorial |
| Utilización | Porcentaje de horas facturables sobre disponibles, por perfil y por equipo. | referencia sectorial |
| Desviación | Diferencia entre alcance y esfuerzo vendidos y los realmente consumidos en el proyecto. | referencia sectorial |
| Ciclo de venta | Días desde la primera conversación cualificada hasta la firma, por tipo de encargo. | referencia sectorial |
Solutions
Las capacidades que aplicamos en este sector.
La vertical define el problema y el vocabulario; el trabajo se ejecuta con estas líneas, combinadas según lo que muestre el diagnóstico.
Data & Analytics
Que la dirección decida con un único número válido para toda la compañía.
Integramos sus fuentes, definimos los KPIs que de verdad gobiernan el negocio y entregamos un cuadro de mando ejecutivo con datos trazables. De información fragmentada a decisiones documentadas.
Ver capacidad →Business Systems
Un proceso comercial y operativo que se sostiene en sistemas conectados, no en criterio individual.
Ordenamos CRM, ERP y ecommerce alrededor del proceso real de la compañía: etapas con criterios, datos de cliente únicos, integraciones que evitan la doble captura y un forecast en el que se puede confiar.
Ver capacidad →Automation & AI
Menos horas manuales, menos errores y una operación que no depende de personas concretas.
Identificamos qué procesos merece la pena automatizar, los valoramos en euros y los implantamos con IA cuando aporta y con integración clásica cuando basta. Cada automatización llega con su caso económico.
Ver capacidad →Revenue Operations
Convertir capacidades digitales en pipeline medible y en crecimiento repetible.
Diagnosticamos el funnel completo, cuantificamos dónde se pierde la demanda y montamos un sistema de experimentación con medición conectada al CRM. Crecimiento gobernado por hipótesis y datos, no por intuición.
Ver capacidad →Vender tiempo experto sin ver el coste del tiempo
En una firma de servicios profesionales, el producto es la capacidad del equipo y el margen se juega en dos variables: cuántas horas se facturan de las disponibles y cuánto se desvía cada encargo de lo vendido. Casi todas las firmas de entre veinte y quinientas personas conocen esas dos variables, pero las conocen tarde: la imputación se cierra días o semanas después, el coste por perfil vive en una hoja de administración y el resultado del proyecto se calcula cuando ya se ha emitido la última factura.
A eso se suma un CRM que rara vez refleja la realidad comercial. Oportunidades sin fecha, cuentas duplicadas, etapas que cada socio interpreta a su manera. Con esa base, el forecast no es un instrumento de gestión: es una conversación de opiniones.
Cómo se ve la transformación
El cambio de fondo es que la rentabilidad deja de ser un dato contable de cierre y pasa a ser un dato de operación. Cuando horas, tarifas, gastos y facturación conviven en un mismo modelo, el responsable de proyecto ve la desviación en la semana cuatro y no en el mes seis, y puede hacer algo con ella: renegociar alcance, ajustar el perfil asignado o parar una tarea que no estaba vendida.
En la parte comercial, un CRM con higiene y reglas convierte el pipeline en una previsión con la que se puede planificar contratación y subcontratación. Cruzarlo con capacidad es lo que cierra el círculo: se ve el pico de febrero antes de febrero y el valle de verano con tiempo para llenarlo.
En el día a día, la automatización recorta el trabajo que nadie factura. Partes de horas que se imputan donde el equipo ya trabaja, propuestas que arrancan desde el histórico en lugar de desde el folio en blanco y facturación que llega preparada para revisar en vez de para construir.
Por dónde se empieza
Lo habitual aquí es un chequeo del ciclo comercial y de la calidad del CRM, en paralelo a la reconstrucción de la rentabilidad de una muestra de proyectos ya cerrados. Ese ejercicio suele ser revelador por sí mismo: enseña qué tipo de encargo aporta margen de verdad, cuál lo aporta solo si no se desvía y cuál conviene dejar de vender.
Con ese punto de partida se prioriza: primero el modelo de rentabilidad y utilización, después la higiene del CRM y el forecast, y por último la automatización de imputación y facturación, que es donde se recuperan horas de forma más visible para el equipo. Los indicadores de esta página son los que solemos instrumentar en el sector; se calibran con su línea base antes de intervenir y orientan el trabajo, sin que ninguno se presente como resultado garantizado.
Case Studies
Escenarios de referencia del sector.
BGS Data todavía no publica casos de clientes. Estos escenarios describen el problema, la arquitectura y la medición tal como los abordamos, con perfiles de empresa realistas y sin atribuirlos a nadie.
¿Le suena su operación en esta página?
Media hora de conversación basta para contrastar si el problema existe, cuánto cuesta y por dónde empezaría. Sin propuesta comercial en la primera conversación.